Los 7 Aceleradores de Aprendizaje y Crecimiento

Los movimiento disruptivos provienen del interior*
— Leo Tolstoy
En "Build An A-Team", Whiteney Johnson usa el asfalto como ejemplo de disrupción. Es un material que puede aguantar enormes cantidades de compresión. Pero basta un poco de agua para crear grietas y se rompa – especialmente si hace mucho calor o mucho frio.
Esto es debido a que mientras el concreto resiste una gran fuerza de compresión, no tiene la misma capacidad para soportar la tensión que proviene del interior.
Las personas somos similares al asfalto. Podemos aguantar mucha presión externa, pero si la fuerza de cambio proviene del interior hay poco que podamos hacer por detenerla.
Mientras la voluntad de cambio de cada miembro de nuestro equipo de trabajo tiene que ser propia, como líderes hay mucho que podemos hacer para ayudarles a crecer.
En “Disrupt Yourself”, se presentan 7 fuerzas que nos pueden ayudar encaminarnos y a nuestros equipos a adoptar un crecimiento acelerado.

Las 7 Fuerzas que Aceleran el Desarrollo Profesional

1. Tomar los riesgos correctos.

Conviértete en un desarrollador de talento
El extremo bajo de la Curva S (S Curve) puede ser un lugar incómodo y riesgo. Las personas que están operando en este extremo tienen mucho que aprender y el progreso puede ser a veces lento.
Como líder o gerente, puedes llegar a desesperar un poco. Una buena forma de liderar con esta incertidumbre es considerar dos tipos de riesgos:

  • Riesgo Competitivo
    Es el tipo de riesgo donde el talento compite frente a frente en un ejercicio donde hay un solo ganador. Esto es una promoción, un nuevo puesto, etc. El rango de ganador vs competidores es abrumante.
  • Riesgo de Mercado.
    Es el riesgo que genera nuevas oportunidades que antes no existían. (Recuerden que estamos hablando de disrupción). Esto significa, por ejemplo, dar responsabilidades y metas que no cuentan con un rol predefinido en la organización — pero podrían ser ideales para una nueva persona.

Anécdota

Sarah Feingold, creo su trabajo ideal en una de sus empresas favoritas, antes de ser parte de la organización. Además de ser abogada, Feingold es una prolífica joyera que distribuye sus creaciones en Etsy, un mercado en línea para manualidades.
Cuando Feingold se enteró que Etsy estaba rediseñando sus políticas de servicio se ofreció para brindar ayuda pro-bono. Sin embargo, el equipo de soporte no hizo mucho caso a su oferta. Así que ella pidió hablar con el CEO. Después de una llamada de 30 minutos se convenció que la empresa la necesitaba y ella quería ayudarles.
Compro un ticket de avión y llamo de regreso a su fundador para decir:
“Voy en camino para una entrevista, necesitas un equipo legal interno y me necesitas a mi”.


Las personas tendemos a gravitar hacia el riesgo competitivo porque parece ser mas seguro. Es algo que conocemos. Sabemos que resultados podemos esperar. Es menos riesgoso aplicar a una vacante de empleo a llamar de la nada y proponer un nuevo rol.
Como líderes, corremos el riesgo de tratar igual nuestras posiciones vacantes. Publicar vacantes con una descripción idéntica a cuando se creó hace años. O esperar que una persona haga el trabajo igual que la persona anterior.
Cada miembro del equipo necesita un plan de desarrollo único, ejercer su posición de forma única y aprovechar sus fortalezas. De lo contrario es mejor contratar un robot que haga todo sin ningún tipos de diferenciados.
Si asumes riesgos de mercado y permites que tu equipo cree nuevas oportunidades, mejoraras las probabilidades de éxito, tuyas, de tu organización y de tu gente.

2. Aprovechar las Fortalezas.

Identifica las fortalezas de tu equipo, y aprovéchalas.
Whitney Johnson efectuó un estudio para identificar cuantas personas aprovechan sus fortalezas en sus empresas. Resulta que menos del 5% de las personas lo hacen.
Para poder desempeñarse lo mejor posible, tu equipo necesita operar desde su punto de fortaleza. Cada persona tiene un perfil distinto que debe saber identificar, desarrollar y aprovechar.
Como líder, tu trabajo es ayudar a las personas a identificar esas fortalezas y asignar proyectos y tareas donde se vuelvan relevantes. Combinar las fortalezas con habilidades adecuadas es una forma ideal de acelerar el crecimiento profesional y avanzar en la “Curva S”.

3. Imponer las limitaciones.

Aprovecha las limitaciones para enfocarse.
Usualmente, la palabra limitaciones suele evocar ideas negativas. Como specie preferimos libertad y recursos ilimitados. Pero rara vez nos trae los resultados que esperamos.
Sin limitantes no tendríamos acceso a innovaciones que sobrepasan nuestra imaginación y metas iniciales. Por ejemplo, hoy podemos ir al espacio y pisar la luna y enviar robots a planetas distantes. Incluso pronto podremos colonizar otros planetas. Pero todo empezó con algo pequeño: volar como un pájaro.
Sin tener la gravedad que nos retara, nunca habríamos creado los inventos y avances científicos que nos permiten tener las maravillas de ingeniería que nos permitirá colonizar y expander la civilización a otras planteas y quizás otras galaxias.

3.1 Limitaciones de Tiempo

La complejidad de una tarea es directamente proporcional al tiempo disponible para resolverla.
En nuestro contexto significa que cada persona tiene un tiempo adecuado para completar cada etapa de crecimiento. Después de qué pasa el tiempo adecuado, el desempeño y moral empiezan a decrecer.
Es por eso que muchas personas dicen: siento que mi tiempo en este rol ya pasó. Muchas personas lo hacen incluso ignorando la seguridad profesional, beneficios y compensaciones. La razón de esto es que al igual que un buen platillo, el primer bocado es el que mas nos emociona, pero el ultimo es que formara nuestra opinión sobre su calidad y la experiencia.
Entonces, cuanto tiempo es un buen tiempo?
Mientras hay excepciones a las reglas, una buena métrica es:

  • Inexpériencia: 3 a 6 meses para ponerse al dia
  • Immersion: 3 a 4 años para contribuir
  • Maestría: 3 a Meses para compartir conocimiento y preparase para empezar de nuevo.

Para ayudar a acelerar el crecimiento de tu equipo, créa plans de aprendizaje y desarrollo personalizados con objetivos claros por trimestre.
El objetivo, debe de ser ayudar a las personas a moverse a la siguiente etapa de crecimiento. Como líder, tienes que ayudar a responder la pregunta: ¿Qué competencias necesita esta persona para alcanzar su máximo desempeño en esta etapa, y prepararse para la siguiente?

3.2 Limitaciones de Experiencia.

Cuando creamos equipos de trabajo compuestos por gente en los 3 niveles de la « Curva S » damos por hecho que en cualquier momento tendremos un 15 % de la gente en el rango mas temprano de aprendizaje.
Es un componente de limitación de experiencia incluido por diseño. Esto claro, permite a los que van aprendiendo a acelerar su crecimiento al convivir con gente en otras etapas de la curva.
Pero también permite que estas personas traigan a la mesa una voz que aun no ha sido viciada por la rutina. Trayendo nuevas formas de resolver los problemas que a su vez, detonan innovación.

Anécdota

En TBG estamos migando 30+ sitios de distintos sistemas de administración de contenido (CMS) a WordPress. Unos son sitios pequeños con menos de una año de vida y otros tienen 7 años de contenido.
El cambiar a WordPress es un movimiento estratégico para elevar el trafico por lo que tenemos que hacerlo lo más rápido posible. Nadie en la Empresa había hecho este proceso de migración de un sistema propietario a WordPress. No teníamos idea de cómo hacerlo.
Diseñamos nuestro procesos y mejoramos durante un mes. Cuando estuvimos listos buscamos a Auttomatic para conocer sobre su servicio de hospedaje WordPress VIP.
Nuestro administrador de cuenta, Victor Fonseca, vivió el mismo proceso hace unos años con Abril, nuestra empresa homologa en Brazil. Para nuestra sorpresa Victor nos mencionó que un proceso de migración para ellos tomaba por lo menos un mes. A nosotros nos lleva 2 días.
Logramos crear un nuevo proceso de migración tan ágil gracias a que nadie nos dijo cual era « la mejor practica » que debíamos seguir. Sin reglas de por medio fuimos libres de buscar la mejor forma sin sesgos ni limitaciones.
Es un beneficio de la mentalidad de principiante.

4. Combatir el Sentido de Derecho (entitlement)

Celebra el éxito y se generoso al ayudar a tu equipo a desarrollar su potencial.
Cuando una persona no recibe lo que merecer, se puede volver centrada en si misma. Esto sucede cuando no obtiene el credito por un projecto oidea, un aumento de sueldo o un ascenso. En cualquier caso, tenga o no razón una persona cuando en una persona se genera un alto sentido del derecho puede retrasar el crecimiento.
Sin embargo, cuando una persona tiene un sentido de derecho y esta en el momento adecuado de aprendizaje puede ser un motor de crecimiento. Basta con ofrecer un problema suficientemente interesante para resolver y reconocer de forma adecuada.

Dar Reconocimiento

La mayoría de las personas buscan reconocimiento por su trabajo. Sobre todo cuando es bien merecido. Sin embargo pocas veces somos capaces de darlo. Reconocer el trabajo de un colaborador, y hacerlo bien, demanda de nosotros una humilidad sincera. Sobre todo cuando las personas que dar critica son percibidas con mejor juicio y mas inteligentes.
Segun Gretchen Rubun, autora de The Happiness Project, una gran forma de brindar reconocimiento sin mitigar el desarrollo es enfocarse en aquellas caracteristicas y acciones que estan bajo directo control de las personas.
De misma forma no poner tanta atención en las características y talento que vienen de forma natural a las personas sin que estas tengan que esforzaste tanto por desarrollar.
Procura ser el líder que ve a su equipo no por las personas que son en este momento, sino por las personas que pueden llegar a desarollarse.
La mejor forma de reconocer el trabajo de las personas es ayudarles a crecer en su carrera profesional. Como líder, tienes que volverte una persona que se enfoca en desarrollar a su gente.
La Innovación Disruptiva florece en un entorno de gratitud, no en uno de "sentido de derecho". Esto explica por que casi la mitad de las Fortune 500 fueron fundadas por immigrantes o sus hijos.
El venir de otras culturas y menos privilegio les permite tener una mayor gratitud y apreciar las oportunidades.

5. Dar un paso atras para crecer

A veces hay que sacrificar la productividad a corto plazo, para acelerar el crecimiento. Justo como cuando tenemos que retroceder para coger velocidad antes de saltar — a veces hay que dar unos pasitos para atras.
Cada vez que alguien se ve estancado al final de una curva de crecimiento, hay que crear una forma de disrupción que le coloque de nuevo al inicio de una nueva curva.
Esto a veces parece ser como un retroceso. Ya sea en una jerarquia, en un nivel de expertise o incluso en carrera profesional.

Anécdota

Cuando Michelle McKenna tomó la posición de Chief Information Officer en la NFL, notó que muchas personas batallabán para alcanzar su desempeño. No era por falta de talento, sino por que se les colocaba en roles y asignaban tareas que no sacaban provecho de sus habilidades.
Un caso particular es de John Cave, VP de tecnología, quien tenia la habilidad necesaria para crear nuevos productos y hacer sus ideas realidad. Sin embargo nunca tenia tiempo de hacerlo, ya que pasama la mayor parte de su tiempo en soportando sistemas genericos de adminsitración como la nomina, pagos a provedores, etc.
McKenna le pidió que dejara esas tareas para hacerse enfocarse en crear tecnología que pudiera avanzar el estado de la industria.
Cave no le agrado la idea la inicio, ya que significaba que su alcanze e incluso influencia en la industria seria mas estrecha. Sin embargo al poder enfocarse en problemas especificos logro crear innovacion disruptiva que atendian los retos sin resolver de la NFL. Con ello otorgandole mayor reconocimiento y recompensas que en su rol como VP de Tecnologia.

6. Planea para Aprender

Recombina los roles y tareas de tu equipo conforme desarrollan su talento.
Cuando se habla de estrategía, la planeación basada en descubriemiento — concepto promovido por Rita Gunther en Colombia Business School — se puede entender como: en lugar de aprender a planear, planea para aprender"
El plan inicial es esqueltico. Empieza con una sola pregunta:
¿Qué necesitamos para lograr el objetivo? Y cuando se tiene una respuesta se revisa sin parar con la retroalimentación recurrente.
Este mismo acercamiento funciona para dirigir equiposde trabajo. Por ejemplo, si tienes un vendedor nuevo, una pregunta puede ser: ¿Cuál debe de ser el mínimo de ventas durante los primeros 3 meses? ¿Qué necesita esta persona para lograrlo?
Conforme pasa el tiempo, y conoces a la persona puedes ir revisando esas respuestas.
Por eso, las descripciones de las vacantes y los requerimientos de las posiciones deben de ser algo minimas, y flexibles. Esto permite atraer a las personas que pueden resolver los retos actuales, pero también atrae a gente que pueda traer habilidades que detonaran valor y resolver problemas que aún no sabemos que tendremos que afrontar.

7. Aceptar y Aprovechar los Fracasos:

Y el último es saber aprender de los errores para poder mejorar el desempeño. Pero es un tema tan trillado y abusado que me niego a escribir mas de el.
Peace

En Defensa de Contratar “B Players”

Deja un comentario